王大江，具有20年連鎖餐飲物流管理經(jīng)驗，曾供職于北京麥當勞餐飲管理有限公司負責餐廳營運，曾任職北京夏暉食品公司、好倫哥餐飲管理有限公司、百勝餐飲集團物流中心等公司，負責物流營運。
      伴隨著30多年的改革開放進程，國家的經(jīng)濟迅猛發(fā)展，人們的生活條件、生活水平和生活方式也發(fā)生了顯著的變化。但不管怎樣變化，“民以食為天”依然是這種變化中的不變。
      我1993年底開始進入一家世界知名的餐飲連鎖企業(yè)，那時這樣的企業(yè)在國內還是鳳毛麟角，甚至在外資企業(yè)中也成為模仿和追趕的目標。其各方面都處于行業(yè)領先地位，如果可以借用一個現(xiàn)代的詞語“秒殺”來形容的話，那么它當時的規(guī)模和成績，可以秒殺國內任何一家餐飲企業(yè)。如今若你環(huán)顧四周，就會發(fā)現(xiàn)各種大大小小的餐飲企業(yè)，連鎖的，非連鎖的，中式的，西式的，中西結合的等等，仿若那一夜間的春風吹開了百花，一時間遍布大街小巷。這些各式各樣的餐飲企業(yè)在不斷學習和實踐的過程中，也逐漸認識到，建立連鎖的餐飲企業(yè)，提供標準的、質量一致的、形象統(tǒng)一的服務和產(chǎn)品體系，從而實現(xiàn)統(tǒng)一的、規(guī)范的和科學的管理，是企業(yè)做強、做大的關鍵。
       近20年連鎖餐飲企業(yè)工作經(jīng)歷，我體會最深的就是：連鎖餐飲企業(yè)（其實這里探討的也包括一些門店數(shù)量不多，但各門店的銷售數(shù)量比較多、品種集中化程度高的餐飲企業(yè)）不僅是簡單的名稱和形象以及產(chǎn)品的一致，更重要的是建立一套完整的管理體系和系統(tǒng)；建立一套完整的食品安全、食品衛(wèi)生和食品品質的管理機制；建立一套完整的培訓與執(zhí)行機制；建立一套完整的簡單、易于操作的方法。
如今很多餐飲企業(yè)也正從獨立門店向多門店的方向發(fā)展，逐步建立了連鎖的門店管理與統(tǒng)一的形象體系以及配套的各種管理體系。但在這個過程中有一個問題逐漸顯現(xiàn)并開始困擾大家，即中央廚房和中央配送中心的規(guī)劃與建設。這里我從中央廚房規(guī)劃與建設方面的問題，談一下自己的認識與看法。

在談到中央廚房的規(guī)劃與建設時，企業(yè)要先注意三個問題：

問題一：未來1-2年的發(fā)展規(guī)劃是怎樣的，未來3-5年的發(fā)展規(guī)劃是怎樣的，未來5-10年的發(fā)展規(guī)劃是怎樣的？
問題二：中央廚房是否能達到預計的發(fā)展規(guī)模與營業(yè)額目標？
問題三：現(xiàn)有廚房或供應鏈的模式是否能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)的發(fā)展計劃是否受到現(xiàn)有廚房或供應鏈模式的制約？
在清晰回答上述問題后，我們才可以著眼中央廚房規(guī)劃與建設方面的情況。
中央廚房的建設有6個關鍵點，即：定位（企業(yè)發(fā)展方向、產(chǎn)品定位與研發(fā)）、國家食品安全與衛(wèi)生標準、效率與成本控制、操作動線（中央廚房的操作動線、物流動線）、信息化平臺建設、適應未來發(fā)展的需要。下面我們就這6點進行初步的探討。

一、定位
定位包括兩個方面：1. 企業(yè)發(fā)展方向的定位；2. 產(chǎn)品的定位與研發(fā)。
首先看企業(yè)定位。企業(yè)的定位不是簡單地圍繞某一產(chǎn)品或某項服務，而是如何在你的潛在顧客中形成長期的影響力，使其對你提供的產(chǎn)品或服務有更深的認識和更高的依賴度。從著名的國際餐飲連鎖企業(yè)麥當勞就可以看到這一點。企業(yè)的定位形成可能需要經(jīng)歷幾個階段，最后形成企業(yè)的最終定位。
而產(chǎn)品定位則基于企業(yè)定位的前提，根據(jù)企業(yè)自身可提供的資源與優(yōu)勢，為顧客提供滿足某一方面需求的產(chǎn)品，同時也要不斷地根據(jù)顧客及市場的變化和發(fā)展趨勢適時地滿足顧客新的需求。有兩家餐飲企業(yè)可供大家借鑒，這就是麥當勞與肯德基的發(fā)展與競爭，在國內多年的發(fā)展和競爭中，后者不斷地開發(fā)了很多新產(chǎn)品以適應國內顧客的需求，更貼近本土化，貼近國人的文化（這里只是簡單介紹一下，我們并不想要評論雙方，只是給大家提供一個思考的方向點）。
比如：現(xiàn)在有一家餃子連鎖餐飲企業(yè)，那么企業(yè)若確定未來繼續(xù)在此方面長期發(fā)展，保持現(xiàn)有的定位，就要同時考慮現(xiàn)有產(chǎn)品是否適合，是否要增加餃子的品種，是否要增加餃子以外（如，涼菜等）品種，是否根據(jù)地區(qū)的環(huán)境不同調整口味，2000年時，我在華中區(qū)負責工作，當時我們在西安的第一家餐廳開業(yè)，盡管開業(yè)前我們針對營業(yè)額進行了預估分析，對產(chǎn)品的銷售、訂貨、庫存量進行了充分準備，但讓我們所有人都沒有預料到的是我們有一款“魚”類產(chǎn)品銷售非常好，遠遠超過了我們在其它地區(qū)銷售最好的產(chǎn)品，不僅是開業(yè)階段，后來的時間也證明了這款
產(chǎn)品的銷量一直很好。后來我分析可能當?shù)靥幱谖鞑康貐^(qū)，環(huán)境比較干旱，因此魚類產(chǎn)品比肉類產(chǎn)品在當?shù)馗軞g迎。盡管用我們多年的專業(yè)經(jīng)驗事先考慮了很多問題，但當?shù)氐沫h(huán)境因素還是給我們“上了一課”。
 

二、國家食品安全與相關的衛(wèi)生標準
中央廚房的規(guī)劃要符合國家食品安全與相關衛(wèi)生標準的要求，這是最基本的要求。記得2007年，我們企業(yè)當時可能是國內第一個開始建立和實施HACCP管理的，而我正好負責這項工作，從最基礎的操作改進、管理標準的撰寫、管理表格的建立、標準操作手冊（SOP）的編寫、員工培訓、GMP的建立與實施到建立一套完整的管理體系，最后我們通過了香港管理公司方面的認證檢查。后來我們成為國內其他公司參觀、學習的對象。也是北京市經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)管委會，以致北京市在食品衛(wèi)生、食品安全、衛(wèi)生檢疫、衛(wèi)生防疫、海關檢疫與檢驗方面的優(yōu)秀企業(yè)。在HACCP后，我們又向更高目標邁進，即實施AIB認證，2008我們又是第一個，而且一次就通過了認證，后來我在企業(yè)的幾年中我們的認證成績總保持第一。直到今天，我還經(jīng)常拿這些來舉例，因為一個負責任的企業(yè)不僅要做到符合國家的管理標準與要求，更要不斷地用高標準要求自己。
在此我列舉一個實例。當時有一家餐飲企業(yè)需要建立一個集中央廚房和物流中心為一體的總部物流基地。當時有幾塊建設地點的選擇，最初企業(yè)考慮到土地成本的原因，準備把物流基地建在一個醫(yī)藥企業(yè)集中地區(qū)，而且這家餐飲企業(yè)準備在某某年在香港或國外的地方上市。根據(jù)多年的實際工作經(jīng)驗和從事認證相關工作的收獲，我及時地提出了我的意見，因為在國外對食品加工企業(yè)選擇有比較嚴格的限制。若餐飲企業(yè)因節(jié)省一時的費用選址不恰當，那么將來在上市時可能這個決定將使企業(yè)的上市計劃受到影響或使企業(yè)的市值受到影響。“一個物流基地投資幾千萬，將來你不可能在同一個地區(qū)再去建另一個物流基地了！”這就是我當時的原話。所以我們在規(guī)劃和建設初期要充分考慮。
 

三、效率與成本控制
三十多年的改革開放到今天，我們正處在一個重要的十字路口，過去靠廉價的勞動力制造產(chǎn)品，如今勞動力成本的大幅上漲已經(jīng)使這方面的優(yōu)勢逐漸消失，而逐步發(fā)展的第三產(chǎn)業(yè)也使我們現(xiàn)有的勞動力資源得到了最大的發(fā)揮，以至于出現(xiàn)了勞動力人員的缺口，個別地區(qū)還更明顯。不斷上漲的商業(yè)地產(chǎn)租金，也使企業(yè)在考慮，可能每間餐廳面積減少3平米，每年可節(jié)省大量的租金。因此，餐飲企業(yè)要根據(jù)自身情況，開始逐漸縮減餐廳方面的營業(yè)面積，建立中央廚房，這樣的好處是可以減少巨大的租金壓力，有效緩解各分店人員不足的情況（節(jié)省出后廚人員，補充前廳人員的不足），可以更好地保障產(chǎn)品的統(tǒng)一性，保證產(chǎn)品質量。根據(jù)需要采購大型的廚房設備，提高生產(chǎn)效率。
再用餃子連鎖餐飲企業(yè)舉例，如果店內自己包餃子，會面臨到很多問題，現(xiàn)在最突出的可能是人員緊張。為保證口感，現(xiàn)包現(xiàn)煮最好，但你無法預估今天來多少客人，來的客人喜歡什么口味。準備的不足不能滿足顧客的需求，準備的過多，當天又無法銷售出去，店面沒有速凍設備，簡單的存儲到冰箱里，則可能造成隱患。因此在餐飲企業(yè)連鎖店數(shù)量達到一定規(guī)模或各店的銷售數(shù)量達到比較大的量時，建立餃子的中央加工廚房，使用設備來提高餃子產(chǎn)品的供應量（或集中一定數(shù)量的人員，專門包餃子，這樣也可以大大地提高效率。）。使用速凍設備對餃子速凍，速凍包裝后的餃子送到各店面，存儲在冷庫或冰柜中，這樣就可以對顧客的需求提供快速的反應，及時滿足顧客的要求。

四、操作動線 
操作動線包括中央廚房的操作動線、物流動線。中央廚房的操作動線要根據(jù)廚房設定的功能要求來規(guī)劃。
再用餃子連鎖餐飲企業(yè)舉例。若餃子使用的餡料（如肉餡、蔬菜等）的進貨與存儲區(qū)和成品餃子的存儲與發(fā)貨區(qū)共用一個區(qū)域，那么可能面臨的問題是你每天搬運的線路比較長，因設計不合理，造成搬運量成倍的增加，雖然你盡力了，但實際上你還是感覺很“累”。
我曾經(jīng)接觸過的一個餐飲企業(yè)的中央廚房，冷庫的存儲在一端，中間是較大的干貨庫房，另一端是中央廚房的加工間，每日員工操作都是要用托車將需要加工的貨品從冷庫一端領取后拉到另一端的加工車間，由于貨品較重，又要穿過中間的干貨庫，再需要拐兩個彎，一個人又無法順利完成工作，所以每次都要3個人一起，但領貨時通常需要等待，這樣3個人又顯得很浪費時間，加工后的產(chǎn)品又反向重復領貨的步驟，后來加工的量大了，每天要領兩次貨，時間的浪費、人力的浪費也是顯而易見的了，這都是早期規(guī)劃不完善造成的隱患，只有操作人員才能真正體會這中間的“不便”。
      通常中央廚房的建設要考慮到與物流中心的銜接，如果條件許可，兩個地方盡量在一起，距離越近越好。若實在條件不具備，則要開動腦筋考慮更多的后續(xù)操作，從而保證操作的順暢，達到節(jié)約成本的目的。

五、信息化平臺建設 
通常企業(yè)開始規(guī)劃中央廚房的建設時，都達到了一定的規(guī)模。這時企業(yè)就應該從更高的角度考慮信息流的問題。信息化平臺將公司各個職能部門的功能聯(lián)系在一起，提供統(tǒng)一的、準確的、及時的數(shù)據(jù)，為管理與決策提供直觀的幫助。店面的營業(yè)情況與總部管理部門間信息的時時更新，使總部能直接、及時了解各店的營業(yè)情況，可以為中央廚房的生產(chǎn)計劃、物流中心的配送計劃、采購部的采購計劃、供應計劃等等提供指導，可以更方便財務部門統(tǒng)計各店的營業(yè)額，計算各項成本，及時掌握費用的使用情況，及時掌握費用與預算的實際情況。
       信息平臺的建設要求管理層考慮問題具有一定的高度，在企業(yè)逐漸發(fā)展中，及時規(guī)范和建立相應的統(tǒng)一標準。記得在我管理企業(yè)的時候，有一次我加班走時都晚上8點多了，經(jīng)過采購部門的辦公室時，看到有一個主管正在加班，統(tǒng)計外地各連鎖店蔬菜和水果一段時間的用量和采購價格。最讓他頭疼的是，各店發(fā)過來的表格不但順序不一樣，而且同樣的產(chǎn)品名稱叫法不一樣。我馬上意識到，這事不僅這個主管頭疼，就是我也沒有更好的處理辦法。這不是他個人的能力問題，而是企業(yè)管理出了問題，就在于我們長期以來對信息化重視的不足。對此我們進行了改進，先統(tǒng)一各種貨品名稱，再根據(jù)各種貨品的分類分配標準的貨品編碼，并統(tǒng)一制作表格由各分店按標準填報。從此那個主管再也不用為此類統(tǒng)計工作頭疼了。后來我們又根據(jù)實際工作需求，采購了新的信息管理軟件，當然解決的就不僅是“頭疼”的問題了。

六、適應未來發(fā)展的需要
       中央廚房的建設除了要考慮上述各方面外，還要適應未來發(fā)展的需要。如果前期只考慮開50家門店的規(guī)模，那么一旦有一天企業(yè)發(fā)展超過50家店時，中央廚房就不能滿足門店的需求了。企業(yè)也可以找到解決方法，新選個地址建個新的中央廚房、或在其它地方在另建一個中央廚房，把現(xiàn)有中央廚房中部分加工產(chǎn)品移到新址，但這些可能都是被動采取的行動。如果設計初期企業(yè)預留了場地、預留了銜接通道，規(guī)劃和建設二期時，就會使相關的工作、管理、操作動線很順暢，最終節(jié)省企業(yè)的運營與管理成本。
我曾經(jīng)接觸過的兩個企業(yè)，其中一家在這方面做得非常好。企業(yè)在2006年設計初期預留了相應的場地，后來在2008年分店規(guī)模達到新的數(shù)量時，企業(yè)只是提前用一段時間進行擴建就夠了，整體的管理、人員工作地點都沒有任何變化，員工的操作都很順暢。當時也有人提出了，預留場地浪費資金，但回頭想想，2006年前買地的費用和2008年的費用是不一樣的，而且預留場地不浪費原有的資源。而另一家企業(yè)只預留了部分功能的擴建場地，最后在另一個地方重新租地，為此就要考慮在原址和新址安排兩部分員工與管理人員工作，由于地方交通不便，公司還要安排班車接送上下班的管理人員每天再回到總部，不算班車的費用，就是因此為供應商送貨、物流車輛產(chǎn)生的費用按時間推算也會是很大的。
      上面兩段經(jīng)歷讓我記憶深刻，當我后來遇到其他一家企業(yè)準備建立中央廚房和物流中心時，我非常認真地提出了我的意見，該企業(yè)采納了部分意見—預留場地，但他們忽略了另一個關鍵問題，在一期建設和二期預留場地間，建設了制冷機房、設備房、員工食堂和宿舍樓，這部分投資不算，但設備房、制冷機房都是永久性建筑，不可能隨便拆除重建的，那么當企業(yè)的二期建好后，一期與二期間如何銜接呢？這恐怕就是不專業(yè)的決策給企業(yè)造成的永遠的“痛”了！
     記得《孟子》里有一段孟子進諫齊宣王時的對話。孟子說：“建造一座大房子，一定要派專門工匠去尋找大木料。工匠得到了大木料，王就會很高興，認為他能盡到自己的責任。如果工匠把木料砍小了，王就會發(fā)怒，認為他擔負不了賦予他的責任。有些人，從小學習一門專業(yè)，學成后便想運用實行，可是王卻對他說，‘把你所學的暫時放下，聽從我的話吧！’這又怎么行呢？”“假設王有一塊未經(jīng)雕琢的玉石，雖然它價值不菲，王也非常珍愛，但也一定要請玉匠雕琢他?？墒且徽f到治國，你卻說，‘把你所學的暫時放下，聽從我的話吧！’這不就是讓玉匠按照您的辦法雕琢玉器一樣嗎？”
        企業(yè)管理不也是這樣嗎？其實我們無論做什么都多少會陷入上面對話的框框中間，若我們多一些思考與反思，多一些向外的學習與溝通，可能我們會預先防范很多問題的發(fā)生，雖然在初期大家會覺得很辛苦，但你后來將會少了很多“事”，你選擇哪種呢？